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研发项目管理(实战班)

(第2095期)

公开课详情
开课时间: 2019年05月31日 09:30(报名中)
结束时间: 2019年06月01日 16:30
课程价格: 非会员价格3600元/人,需会员套票5张 购买学习卡享受更多优惠
授课讲师:
讲师简介
开课地点:
杭州 杭州修舍健康酒店一号会议厅(西湖区古墩路71号)
课程类别: 项目管理 -- 项目管理
推荐指数:
咨询热线:400-0808-155

适用对象

研发经理、主管

课程时长

两天

课程收益

分享讲师上百场研发管理培训的专业经验,通过现场互动帮助学员理清适合自己企业的研发管理思路

掌握业界最佳的研发管理模式与实践,并总结如何与公司的规模相适应来建立研发管理体系

掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系等关键构成要素

掌握科学的新产品开发流程和研发项目管理操作方法

分享中国企业推行研发管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训

分享研发绩效管理方面的业界最佳做法

课程大纲

一、研发项目管理的定位分析

研发项目成功的七大要素分析

书籍推荐:《PMBOK 第五版》、《培思的力量》

提升研发项目管理效率的4-5个先决条件

项目管理的10大知识领域

项目管理的5大过程组

项目管理在行业实施的现状研究

研发项目管理过程应注意的3大分离:

技术开发与产品开发相分离

产品线与资源线相分离

商业决策和技术评审相分离

研讨:我们公司产品成功的标准是什么?在项目的源头如何控制?

案例分析:《我的项目为什么会失败》

二、研发流程与项目管理的组织保障:产品开发的组织与团队

典型的组织模式:职能型、项目型、矩阵式

职能型的优缺点分析

项目型的优缺点分析

矩阵式的优点

企业在项目管理组织运作中存在的典型问题

部门之间协调困难

人员忙闲不均

项目成员更改频繁

忙于救火

沟通效率低下的原因分析:

职能型组织结构?

是否推卸责任和扯皮?

如何推倒厚重的部门墙?

文化的建设:三讲、三不讲……

公司级的投资决策委员会

打造矩阵式组织结构,其运作模式及四大实施条件

跨部门的产品开发团队的构成、角色定位、职责与任职要求

研发项目组的N大金刚

重要角色分析:PM、QA、用户体验专员、订单履行……

QA(项目质量保证人员)

项目经理能否兼任QA?

新员工能否担当QA?

QA集五大角色于一身

演示:QA周报及月报

PM的素质要求与培养方式

研发项目经理“为将五德”

资源池方式培养

研发项目经理的培养课程清单

职能部门经理在项目管理中的角色定位与职责

矩阵式组织结构实现起来的四大前提条件

矩阵式中一个人多个主管,如何考核?

实例讲解:某公司跨部门的产品开发团队的组织运作

演练与问题讨论:贵公司的跨部门团队角色有哪些?

三、研发项目的计划管理

计划管理中术语解释:WBS、PBS、OBS、RBS、工时、工期……

研发项目的分层实施与分层监控

研发项目计划制定的四大时机

立项阶段详细计划

后续阶段概要计划

方案阶段详细计划

后续阶段详细计划

研发计划是计划包

进度计划

质量管理计划

风险管理计划

沟通计划

计划制定的原则

研讨:时间管理

编写计划评审要素表

规范性:SMART、6W2H

合理性:并行工程、提升效率

研讨:公司的三级计划体系

演示:如何制定计划模板

监控计划

监控点设置原则:4-40h

监控计划总揽图

监控计划一览表

研发项目控制手段:项目报告

项目报告种类

项目报告机制

研发项目控制手段:项目例会

项目例会种类

例会议程和内容

开工会如何开?议程介绍

项目例会中应注意事项

研发项目控制手段:计划变更控制

变更控制流程

计划滚动刷新

研发项目控制手段:业务决策评审

研发项目控制手段:状态转移

产品规划要合理、且有节奏感

项目变更管理

项目多时,高层领导从事该做的事情,“杀贫济富”

计划监控:

演示PERT、GANNT图

关键路径法介绍

如何寻找关键路径

项目经理如何决定员工是否可以请假?

资源有限时,如何保证效率优先?(案例研讨)

情景化的研发知识管理:创建研发能力度量表

研发项目资源使用曲线

人员梯队化,避免“高手不高,低手不低”:技术任职资格

四、研发项目管理者的沟通管理

与领导沟通的重要性

对上、对下、对外部客户、对同僚部门……

无数“革命先烈”的教训分享

领导的沟通类型

与领导沟通的要点

高层领导喜欢的沟通方式

与领导沟通的方式、方法与技巧

向领导汇报方式和工具

要想成功从技术走向管理首先做个成功的下属

如何做个成功的下属

和下属沟通的方法

沟通时应注意哪些?形式有哪些?

研发沟通管理的内容

沟通的目的与功能

沟通的种类与方式

面对面沟通避免的小动作

五、研发项目管理者的团队建设与自我修炼

研发管理者应给员工提供4-5个机会

如何针对不同环境和不同的技术人员进行管理

指挥倾向者

关系倾向者

思考倾向者

听命行事者

确定游戏规则的方法:

亚斯兰现象

破窗理论

蛇蛙原理

火炉法则

案例研讨:技术人员允许犯什么样的错误,不允许犯什么样的错误

创建团队文化

工程商人

避免盲目创新

习惯之一:成果导向

过程和结果的关系

追求过程的快乐还是成果的快乐

成果导向对技术管理者的要求

研讨:技术管理者在具体工作中怎么做才算是成果导向?

研讨:如何保证FAQ真正有人看

技术的终极目标是什么?

习惯之二:综观全局

对技术各级管理者来说全局在哪里?

综观全局的要求(理解自己在技术价值链中的位置和贡献)

建立技术团队的创造性与规范性相结合的文化

技术工作的特殊性决定了创造性和规范性的冲突

根据案例研讨何谓综观全局?

习惯之三:聚焦重点

技术管理人员忙碌却无成效的原因剖析

技术管理人员的工作分类(四个象限)和时间管理

问题解答:谁都知道应当按四个象限安排工作顺序可为什么我们总安排不好?

讨论:对技术管理者来说到底什么是重要的工作?领导交代的工作到底属于哪个象限?

案例:技术部王经理的工作如何聚焦重点

习惯之四:发挥优势

不同的技术人员有什么优势

是发挥优势还是克服弱点

发挥优势要求我们做到什么

采用什么方法才能发挥不同技术人员的优势

习惯之五:集思广益

差异会导致冲突吗?差异与冲突的关系

小游戏:测试记忆力

技术冲突的原因

集思广益经常使用的方法论(头脑风暴法、德尔菲)

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